De Waardeketen van Porter in 4 stappen toepassen in je scriptie

Met de Waardeketen van Porter (Value Chain) kun je identificeren welke primaire en ondersteunende activiteiten van een bedrijf waarde creëren voor klanten.

Op basis hiervan kun je achterhalen hoe deze primaire en ondersteunende activiteiten aan elkaar gelinkt zijn. Zo kun je bepalen wat het effect is van de gecreëerde waarde en welke kosten hieraan verbonden zijn. Hiermee bepaal je de marge van een organisatie. Je past hiervoor de volgende formule toe:

Gecreëerde waarde – de kosten om deze waarde te creëren = de marge.

Vervolgens kun je aangeven welke sterke en zwakke punten een organisatie heeft, waar mogelijk concurrentievoordeel wordt behaald en welke winst- en verliesposten er zijn. Ook kun je je opdrachtgever adviseren over hoeveel producten of diensten kunnen of moeten kosten en waard zijn, en welke activiteiten nog geoptimaliseerd kunnen worden.

De Waardeketen van Porter en de betekenis van de onderdelen

Waardeketen van Porter

Primaire activiteiten

Deze activiteiten hebben een direct effect op de productie, het onderhoud, de verkoop en de ondersteuning van de producten of diensten die geleverd moeten worden. Per activiteit wordt aangegeven welke aspecten van deze activiteiten leiden tot waardecreatie voor klanten.

  1. Inkomende logistieke activiteiten: grondstoffen of basisingrediënten van een product of dienst ontvangen, opslaan en intern verspreiden.
    • Bepalend voor waardecreatie: de relatie met leveranciers.
  2. Productie (of operations): grondstoffen of ingrediënten omzetten in eindproducten of diensten.
    • Bepalend voor waardecreatie: operationele systemen.
  3. Uitgaande logistieke activiteiten: producten en diensten leveren aan de klant.
    • Bepalend voor waardecreatie: interne of externe opslag- en distributiesystemen en vervoer.
  4. Marketing en verkoop: de producten en diensten op de markt brengen en klantrelaties beheren en genereren.
    • Bepalend voor waardecreatie: de voordelen van jouw producten en diensten ten opzichte van concurrenten en de communicatie hierover.
  5. Service: de waarde van producten of diensten voor klanten behouden of verhogen.
    • Bepalend voor waardecreatie: updates, installaties, reparaties, trainingen, de levering van onderdelen, klantenservice, bereikbaarheid, et cetera.

Ondersteunende activiteiten

Deze activiteiten ondersteunen de primaire activiteiten en vormen de basis van iedere organisatie.

  1. Infrastructuur (of organisatiestructuur): de activiteiten die zorgen voor de gang van zaken (de structuur) van de organisatie.
    • Bepalend voor waardecreatie: administratieve, financiële en general management-systemen die bepalen hoe een organisatie functioneert.
  2. Personeelsmanagement (of HR-management): focus op de ontwikkeling van medewerkers.
    • Bepalend voor waardecreatie: goede medewerkers werven, trainen, coachen, belonen en behouden.
  3. Onderzoek en ontwikkeling (of technologische ontwikkeling): focus op de ontwikkeling van in- en externe producten en diensten, zoals IT, technische verbeteringen en nieuwe producten door nieuwe technologie.
    • Bepalend voor waardecreatie: manieren om kosten te verlagen door betere technologie, om up-to-date te blijven en om de meest innovatieve producten te bieden.
  4. Inkoop (of verwerving): producten of diensten inkopen om klanten te kunnen bedienen.
    • Bepalend voor waardecreatie: relatiebeheer met leveranciers, onderhandelingen over prijzen en outsourcingsafspraken.

Stap 1: Primaire activiteiten en subactiviteiten identificeren

Breng eerst de primaire activiteiten in kaart. Hierna ga je per primaire activiteit na welke subactiviteiten specifiek waarde creëren voor de klanten van de organisatie. Je kunt hierbij onderscheid maken tussen drie verschillende typen subactiviteiten, namelijk directe activiteiten, indirecte activiteiten en kwaliteitsborging.

Directe activiteiten hebben een onmiddellijk effect op de waarde van een bedrijf, terwijl indirecte activiteiten een indirecte invloed hebben. De kwaliteitsborging heeft betrekking op de waarborging van de kwaliteit van diensten, producten en processen.

Voorbeeld: Directe activiteiten, indirecte activiteiten en kwaliteitsborging
  • Voorbeeld van directe subactiviteiten per primaire activiteit:
    • Inbound logistieke activiteiten: basisingrediënten bestellen
    • Productie: producten of diensten creëren
    • Outbound logistieke activiteiten: producten of diensten leveren
    • Marketing en verkoop: online verkopen, marketinguitingen, et cetera
    • Service: een reparatie of installatie uitvoeren
  • Voorbeeld van indirecte subactiviteiten per primaire activiteit:
    • Inbound logistieke activiteiten: nieuw pand kopen voor de opslag van stoffen
    • Productie: aanschaf van een nieuw systeem om sneller te werken
    • Outbound logistieke activiteiten: aanschaf van nieuwe busjes
    • Marketing en verkoop: CRM updaten
    • Service: nieuw gereedschap inslaan om reparaties mee uit te voeren
  • Voorbeeld van kwaliteitsborging per primaire activiteit:
    • Inbound logistieke activiteiten: kwaliteit van het hout inspecteren voor gebruik
    • Productie: producten testen 
    • Outbound logistieke activiteiten: binnen de deadline leveren
    • Marketing en verkoop: advertenties nakijken op spelfouten
    • Service: feedback van klanten over de installatie vragen

Ontvang feedback op taal, structuur, lay-out en bronvermelding

Professionele Scribbr-editors kijken je scriptie na op:

  • Academisch taalgebruik
  • Onduidelijke zinnen
  • Grammaticale fouten
  • Interpunctie
  • Verboden woorden

Bekijk het voorbeeld

Stap 2: Ondersteunende activiteiten en subactiviteiten identificeren

Breng vervolgens de ondersteunende activiteiten van het bedrijf in kaart, en kijk weer welke subactiviteiten waarde creëren. Ook hier kun je de subactiviteiten indelen in directe en indirecte activiteiten en kwaliteitsborging.

Voorbeeld: Directe subactiviteiten, indirecte subactiviteiten, kwaliteitsborging
  • Voorbeeld van directe subactiviteiten per ondersteunende activiteit:
    • Infrastructuur: administratieve verwerking van orders
    • Personeelsmanagement: marketeers werven voor nieuwe marketinguitingen
    • Onderzoek en ontwikkeling: ontwikkeling van nieuwe producten
    • Inkoop: afspraken maken met leveranciers
  • Voorbeeld van indirecte subactiviteiten per ondersteunende activiteit:
    • Infrastructuur: planning van roosters
    • Personeelsmanagement: medewerkers belonen voor goede prestaties
    • Onderzoek en ontwikkeling: kennis opdoen over nieuwe technologieën
    • Inkoop: mogelijke nieuwe leverancier mee uit eten nemen
  • Voorbeeld van kwaliteitsborging per ondersteunende activiteit:
    • Infrastructuur: kwaliteitsmanagementsysteem inzetten
    • Personeelsmanagement: nieuwe medewerkers coachen
    • Onderzoek en ontwikkeling: verbetering van huidige producten na feedback
    • Inkoop: outsourcingsafspraken met bedrijven die sneller kunnen leveren

Stap 3: Verbanden tussen activiteiten bepalen en analyseren

Zoals de term “keten” impliceert, bestaan er verbanden en afhankelijkheidsrelaties tussen de (sub)activiteiten (die waarde creëren). Ontdek deze verbanden om te begrijpen welke verbanden waarde creëren en waar ruimte is voor verbetering. Een bedrijf kan deze links vervolgens optimaliseren om concurrentievoordeel te behalen.

Vijf vragen om verbanden te achterhalen en analyseren

Stel jezelf de volgende vragen om de (belangrijkste) verbanden tussen (sub)activiteiten te onderzoeken:

  1. Welke (sub)activiteiten zijn het meest waardevol voor het bedrijf?
  2. Welke ondersteunende en primaire (sub)activiteit(en) zijn nodig om de waardevolle (sub)activiteiten te kunnen uitvoeren?
  3. Hoe beïnvloeden deze (sub)activiteiten elkaar?
  4. Hoe verloopt de communicatie tussen deze (sub)activiteiten?
  5. Wat is positief en negatief aan deze verbanden?

Op basis van deze analyse kun je vaststellen welke activiteiten de meeste waarde creëren en waarmee de organisatie in de huidige situatie mogelijk concurrentievoordeel behaalt. Ook kun je hiermee achterhalen hoe de gecreëerde meerwaarde van een activiteit in verhouding staat tot de kosten die hiervoor gemaakt worden. Op deze manier bereken je de marge.

Om meer te weten over concurrentiemogelijkheden en concrete uitspraken te doen over het concurrentievoordeel, kun je naast de waardeketen ook het Vijfkrachtenmodel van Porter toepassen. Dit model wordt ook wel het Five Forces Framework genoemd.

Voorbeelden: Verbanden tussen waardecreërende activiteiten
De inkoop van het ingrediënt cacao heeft een invloed op de productie van het product chocolade. De kwaliteit van de cacao beïnvloedt zowel de productie- en inspectiekosten als de kwaliteit van de chocolade.

De technologische ontwikkeling van een goed werkend automatisch telefoonmenu voor bellers stelt klanten in staat de juiste persoon aan de lijn te krijgen en daarmee de juiste service te krijgen.

Stap 4: Winstmogelijkheden en oplossingen ter optimalisatie ontdekken

In deze fase onderzoek je welke (sub)activiteiten je kunt optimaliseren om nog meer meerwaarde en concurrentievoordeel te creëren. Kijk bijvoorbeeld hoe je kosten kunt reduceren, de communicatie kunt versnellen of welke investeringen je kunt doen in nieuwe technologische snufjes die je hierbij helpen.

Tijdens deze stap bepaal je welke aanpassingen of investeringen kunnen bijdragen aan een groter klantenbestand, meer concurrentievoordeel of meer winst.

Wanneer gebruik je de Waardeketen van Porter en wanneer niet?

Je gebruikt de Waardeketen van Porter voor de interne analyse van het bedrijf, de organisatie of de afdeling waarvoor je je onderzoek uitvoert. Dit kan een interne analyse zijn in je scriptie, plan van aanpak, stageverslag of risicoanalyse. De value chain wordt voornamelijk gebruikt om inzicht te krijgen in de effecten van activiteiten op de kosten en winst van een organisatie.

Vaak wordt de Waardeketen van Porter gebruikt in combinatie met het Vijfkrachtenmodel van Porter om zo gefundeerde uitspraken te kunnen doen over de concurrentie en hoe het bedrijf concurrentievoordeel kan behalen.

Gebruik het model niet als:

  • je niet een gehele organisatie of afdeling wilt analyseren, maar slechts een onderdeel ervan.
  • je geen informatie hoeft te verkrijgen over de kosten, waarde, winst of de marges van een bedrijf.
  • je studie niet focust op marketing, business, economie, logistiek, technologie of organisatiemanagement.
Verwijzen naar de Waardeketen van Porter volgens de APA-stijl (7de editie)
Porter, M. E. (1985). Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. Free Press.

Voorbeeld: Waardeketen van Porter in een samenvatting

Uit de analyse met de Waardeketen van Porter is gebleken dat het te onderzoeken bedrijf de meeste waarde creëert voor klanten door de excellente service en snelle levering van de producten. De ondersteunende activiteiten die hier direct aan bijdragen, zijn dan ook de wijze waarop servicemedewerkers geselecteerd en gemotiveerd worden om de klanten te bedienen en het relatiebeheer met de externe leveranciers. Doordat heldere afspraken zijn gemaakt met leveranciers en hiervoor een goed functionerend logistiek systeem wordt gebruikt, ontvangt 99% van de klanten binnen 24 uur de volledige bestelling.

Daarentegen staan de kosten voor de marketing- en verkoopactiviteiten van het bedrijf niet in verhouding tot de waarde die met deze activiteiten gecreëerd wordt. Dit komt doordat de kwaliteit van deze activiteiten niet gewaarborgd wordt, waardoor marketinguitingen klanten niet motiveren om de producten aan te schaffen.

Bij de verkoopactiviteiten wordt bovendien verlies geleden doordat verouderde software wordt gebruikt om de orders te verwerken, waardoor meerdere orders niet correct worden afgehandeld. Hierbij werd ook geconstateerd dat er vaak sprake is van miscommunicatie tussen de marketing- en verkoopafdelingen met betrekking tot kortingen en promoties. Zo heeft het marketingteam tot vier keer toe een te hoge korting naar de klant gecommuniceerd, wat heeft geleid tot verliezen op de grootste productlijn.

Wat betreft de productie van nieuwe producten is begin juni 2020 een nieuw Research and Development team gevormd. Daarom is het nog onduidelijk welke waarde hierdoor gecreëerd wordt.

Zo blijkt uit deze analyse dat het bedrijf meer waarde kan creëren door zich te richten op de verbetering van de marketing- en verkoopafdelingen, en dan specifiek op de kwaliteitsborging, communicatie tussen de teams, en het systeem dat door de verkoopafdeling wordt gehanteerd. Zie Bijlage 3 voor de volledige Waardeketen van Porter.

Wat vind jij van dit artikel?
Lou Benders

Lou was Scribbrs Product- en Kwaliteitsmanager tot ze naar Italië verhuisde voor de liefde en het lekkere weer. Nu werkt ze op afstand aan Scribbrs diensten en aan handige artikelen over academische teksten.

1 reactie

Lou Benders
Lou Benders (Scribbr Team)
18 juni 2020 om 18:56

Ik hoop dat dit artikel je heeft geholpen. Is er nog iets onduidelijk? Ik doe mijn best om vragen en opmerkingen te beantwoorden. :)

Is er iets nog niet helemaal duidelijk of ontbreekt er wat? Laat een opmerking achter.

Please click the checkbox on the left to verify that you are a not a bot.